Partindo-se da premissa de que o síndico proativo com o olhar atendo a todos os pontos de atuação em seu condomínio – estrutura predial e social –, levantou*1 e diagnosticou através da Análise Preliminar todos os objetos da Análise Decisória, partirá para a elaboração do Orçamento Base de Gestão que lhes será útil como instrumento de aferição de consistências, delimitador dos subprojetos a serem propostos: extinção, correção, modificação e criação (matéria anterior) e da projeção orçamentária para os próximos três anos (planilha – download gratuito no Site).
Vejamos como isto acontece na prática.
Ao assumir a administração, entende-se que o gestor já tenha um orçamento pronto e aprovado em assembléia – última AGO. Isto não é o bastante para um Gestor Inteligente.
Trabalhe com Metodologias, Instrumentos e Ferramentas propostas.
Fase de Inicialização.
De posse de um papel de rascunho ou planilha eletrônica*2 fornecida gratuitamente por solicitação através de e-mail: marcoagcastro@gmail.com , utilizando-se do orçamento pré-aprovado, liste como complemento, sem qualquer ordem, todas as Receitas existentes e possíveis, dando seguimento da mesma forma às Despesas. Desprenda sua imaginação sempre visualizando uma gestão de três a cinco anos.
Preocupe-se com a visualização global e com o macro registro de todas as informações possíveis, concentrando esforços para obter o máximo de itens de receitas e despesas. Posteriormente parta para uma análise de materialização das idéias, viabilizando-as. Procurando transformá-las em resultados.
Lembre-se que um condomínio funciona da mesma forma que empresas de pequeno, médio e grande, portes. Têm uma administração interna comum, com: finanças, contabilidade, recursos humanos, jurídico, fiscal, tributário e trabalhista, de recursos materiais, estoques, segurança, receitas, despesas, pagamento de salários, fornecedores, prestadores de serviços; uma administração de estruturas predial e social – interna e externa –, com manutenções preventivas e corretivas e, todos os riscos inerentes à gestão empresarial propriamente dita, como de entrada de recursos, de gestão, de estrutura predial e social, e de fatores externos – político, de negócio, ambientais, de trabalho e de força maior.
Comparativamente às demais empresas do mercado – Pessoas Jurídicas Plenas –, o condomínio não é considerado uma “Pessoa Jurídica”, por não sobreviver de receitas e sim do “rateio das despesas orçamentárias em cotas entre seus proprietários”, mesmo tendo que cumprir a maior parte das formalidades legais (cadastrar-se na Receita Federal para obter o CNPJ), fiscais (elaborar registros de movimentações contábeis e financeiras), trabalhistas (pagar salários, férias, 13º, ...), de encargos sociais (INSS, FGTS, ...), e tributários (PIS, COFINS, contribuições, ...).
Faça então os trabalhos preliminares da nova projeção orçamentária, adequando-os às reais necessidades do condômino através da definição dos valores das cotas mensais – rateios –, considerando a fração ideal do terreno e partes comuns, por unidade/coluna, procurando de forma elástica ampliar receitas e minimizar despesas num jogo de ajustes para identificação do resultado ideal que satisfaça as premissas da Gestão Condominial Objetiva: Inteligente, Responsável e Transparente ® , que vêm a ser a de minimização de custos com maximização de resultados e qualidade, materializando idéias, criando e agregando valores aos bens patrimoniais.
Fase de Planejamento.
1. Reordene todo o levantamento iniciando pelas Receitas Correntes, possíveis entradas de Novos Recursos, Despesas correntes e novas Despesas Futuras.
Ordene-as pelo maior receita corrente e finalize com o menor despesa futura.
Transcreva todos os valores para as planilhas, por mês, ano a ano.
Faça o fechamento dos totais - horizontais e verticais -, para os três anos.
2. Cálculo da média aritmética anual – Por item de Receita e Despesa. Divida cada linha de total por doze. Lance-as, por linha, na coluna seguinte.
3. Projeção Linear para os três anos.
a) Receitas. Repita a menor média, de forma linear, para todos os meses dos próximos três anos.
b) Despesas. Repita a maior média, de forma linear, ... (conforme acima).
Lembre-se de que é sempre preferível subestimar receitas e superestimar despesas, ajustando-as nas revisões.
4. Revisões: Acréscimos e Reduções – Re-examine diariamente e por uma semana, todas as descrições e valores. Avalie-os e promova as alterações, inclusive na convenção, se necessário.
Acréscimo de Receitas:
- Aluguel de espaços, venda de lixo para reciclagem, acordos administrativos com inadimplentes.
Redução de Despesas:
- Energia e água, recursos humanos, contratos, unificação de taxas contratuais, administração, estoques.
Acréscimo de Despesas Futuras que se geradas trazem benefícios a curto, médio e longo, prazos.
- Seguimentos de Estrutura:
- Predial (máquinas e equipamentos, barriletes, hidrantes, elétrica e eletrônica) e,
- Social (quadras, piscinas, playground, salão de festas, estacionamento, iluminação piloto com no-break), quanto a: substituições, modernizações, melhoramentos e construções.
5. Reajustes Financeiros:
Aplique os índices acumulados *3, nos respectivos meses de incidência, por contrato, repetindo o novo valor para os meses seguintes até o próximo reajuste, sucessivamente, para os três anos.
Faça o fechamento de todo o trabalho somando colunas e linhas, por planilha *2.
Surpreso com os Resultados Mensais? Seus saldos são credores ou devedores? E o Saldo Total ao final do terceiro ano?
Entenda que você está preparando um Instrumento de Conscientização das Necessidades e Prioridades de Atuações Pontuais para Tomada de Decisões firmes e seguras.
Elabore um subprojeto para materialização de cada idéia lançada.
Submeta-o a aprovação do conselho e posteriormente à assembléia, preferencialmente sem cota extra.
Ao término de seu mandato, o novo gestor terá que dar continuidade, obrigatoriamente, a todos os seus trabalhos iniciados e não concluídos, e por iniciar.
Arregace as mangas. Siga em frente e Vire a mesa!
*1 Levantamento de receitas e despesas dos últimos três anos – se possível.
*2 Planilha eletrônica em MSExcel – Interativa e automatizada.
*3 Índices acumulados projetados por entidades especializadas – FGV.
Próximos Passos.
- Abertura de subprojetos, instrumentos e ferramentas – exemplos práticos - continuação.
Marco A. G. Castro é Consultor de diversos Gestores de Corporações, Administradoras e Condomínios Comerciais e Residenciais no Rio de Janeiro (presencial) e em outros estados do Brasil (via WEB), Consultor/Orientador de Alunos Universitários em TCC (via WEB) e Autor dos Livros Digitais de Gestão Condominial Objetiva e Focada em Resultados - "Abrindo a Caixa Preta da Administração do Condomínio e Virando a Mesa" - 854 págs , "KIT A.G.O. - Estratégia e Logística para Conquista ou Manutenção de Gestão" - 58 págs e, Constituição e Alavancagem de Administradoras de Condomínios e Imobiliárias - Estratégia e Logística. A Bíblia da Gestão Empreendedora " - 801 págs.
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a. Executamos uma Análise Preliminar depois de levantadas todas as situações observadas no condomínio;
Para cada subprojeto aberto (b) que venhamos a executar, teremos que estar atentos:
